Un contributo dalla Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni
Il presente articolo analizza il fenomeno del mobbing come rischio psicosociale emergente nei contesti organizzativi contemporanei. A partire dal modello di Leymann (1996) e dagli sviluppi della ricerca europea, vengono discussi i fattori eziologici a livello individuale, di gruppo e organizzativo, le principali conseguenze per la salute del lavoratore e per l’efficacia aziendale, e le strategie di prevenzione e intervento. Si evidenzia come il mobbing non sia riducibile a conflitto interpersonale, ma rappresenti una disfunzione sistemica che richiede interventi multilivello. Si valutano, infine, le implicazioni per la pratica organizzativa e per la ricerca futura.
1. Introduzione
Con la trasformazione dei modelli produttivi e l’aumento della pressione competitiva, i rischi psicosociali hanno assunto un ruolo centrale nella salute e sicurezza sul lavoro. Tra questi, il mobbing si configura come una delle forme più gravi di violenza psicologica in ambito lavorativo.
Il termine, introdotto da Leymann (1990) mutuandolo dall’etologia, indica “una comunicazione ostile e non etica diretta in modo sistematico da uno o più individui nei confronti di un singolo, che viene condotto in una posizione di impotenza” (Leymann, 1996, p. 168). L’ILO e l’EU-OSHA lo classificano oggi come rischio emergente di quarta generazione.
Obiettivo di questo articolo è fornire una sintesi aggiornata dello stato dell’arte, con particolare attenzione alle implicazioni per la Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni.
2. Quadro concettuale e criteri operativi
Il mobbing si distingue dal conflitto e dallo stress lavorativo per 4 dimensioni (Zapf & Einarsen, 2005):
1. Sistematicità: ripetizione ≥1 volta a settimana
2. Durata: ≥ 6 mesi
3. Asimmetria di potere*: la vittima non è in grado di difendersi
4. Finalità: esclusione sociale e professionale della vittima
Vanno escluse singole molestie, episodi conflittuali e burnout, che pur potendo coesistere hanno eziologia diversa.
3. Modello eziologico multilivello
Seguendo Einarsen, Hoel, Zapf e Cooper (2011), il mobbing è frutto dell’interazione di tre livelli:
3.1 Livello individuale
Nel mobber sono stati associati tratti della Dark Triad: narcisismo, machiavellismo, psicopatia subclinica (Baughman et al., 2012). Nella vittima non emergono tratti patologici, ma spesso profili di elevata etica del lavoro e bassa assertività.
3.2 Livello di gruppo
Si attivano meccanismi di capro espiatorio e pensiero di gruppo. I colleghi, bystanders, adottano conformismo e silenzio per evitare di diventare il bersaglio successivo, legittimando il comportamento aggressivo.
3.3 Livello organizzativo
Variabili contestuali facilitanti: leadership autoritaria o lassista, alta competizione interna, ambiguità di ruolo, scarsa giustizia organizzativa, assenza di policy e canali di segnalazione (Salin, 2003). Le riorganizzazioni e i tagli di personale sono fattori scatenanti rilevanti.
4. Tassonomia dei comportamenti e forme
Leymann (1996) ha individuato 45 comportamenti riconducibili a 5 aree: attacchi alla comunicazione, ai contatti sociali, alla reputazione, alla qualità professionale e alla salute.
In base alla direzione si distinguono: bossing verticale discendente, staffing orizzontale, upward mobbing ascendente. Con la digitalizzazione è emerso il cybermobbing: uso di email, chat aziendali e social per denigrare e isolare.
5. Conseguenze
5.1 Per l’individuo
Sul piano clinico il mobbing è predittore di Disturbo Depressivo Maggiore, Disturbo d’Ansia Generalizzato e PTSD (Mikkelsen & Einarsen, 2002). Le somatizzazioni includono disturbi cardiovascolari, gastrointestinali e del sonno. A livello identitario si osserva erosione dell’autoefficacia professionale.
5.2 Per l’organizzazione
I costi diretti e indiretti comprendono: assenteismo, presenteismo, turnover, contenzioso legale, deterioramento del clima e della employer brand. Stime OCSE collocano il costo tra lo 0,5% e il 3,5% del PIL.
6. Quadro normativo di riferimento – Italia
In assenza di una legge ad hoc, la tutela si basa su:
1. Art. 2087 c.c.: tutela delle condizioni di lavoro
2. D.Lgs. 81/2008: valutazione del rischio stress lavoro-correlato
3. Normativa penale: artt. 582, 595, 612-bis c.p.
La giurisprudenza richiede la prova del carattere persecutorio, della durata e del nesso causale con il danno alla salute.
7. Prevenzione e gestione: un approccio integrato
Coerentemente con il modello di Cooper e Cartwright (1997) si propone:
1. Interventi primari: audit organizzativo, formazione dei manager, promozione di culture di giustizia e feedback.
2. Interventi secondari: sportelli di ascolto, procedure di gestione dei conflitti, ruolo attivo di RLS e HR.
3. Interventi terziari: supporto psicologico, tutela legale, piani di rientro al lavoro post-assenza.
8. Conclusioni e prospettive future
Il mobbing va concettualizzato come fallimento della gestione organizzativa più che come problema individuale. Le sfide future riguardano: l’impatto dello smart working e delle piattaforme digitali, la misurazione tramite strumenti validati come il NAQ-R, e l’integrazione tra prevenzione primaria e welfare aziendale.
Una organizzazione sana non è solo efficiente, ma anche etica. Contrastare il mobbing significa tutelare il capitale umano, risorsa non riproducibile.
Vitiello Prof. Gennaro
Docente AUGE Università
