Come si può rispondere alla domanda “Quali politiche su People aumentano attrazione, permanenza e performance dei team e delle spin-off/venture?”.

Si sostiene la tesi che nelle variabili di marketing che occorre implementare per esaminare le politiche di successo la “P” di “People” è una delle variabili chiave che deve essere reinterpretata. 

“People” non è soltanto correlata alla funzione operazionale della direzione HR, ma una leva primaria di marketing, governance e impatto occupazionale. In un Academy-HUB orientato a formazione, trasferimento tecnologico e imprenditorialità, capitale umano, inclusione, welfare, mentorship e leadership diventano condizioni abilitanti per attrarre talenti, trattenerli e trasformarli in team coesi ad alta performance che interiorizzano nei rispettivi profili comportamentali le Parole chiave: People strategy; talent attraction; retention; performance; spin-off; venture; inclusione; impatto occupazionale.

1. Il quadro di riferimento

Nel modello Academy-HUB Technopole, la crescita dell’occupazione non rappresenta un effetto secondario ma l’obiettivo strategico del sistema. Le politiche su People si collocano quindi al centro dei piani di ricerca che si perseguono nel modello Acadely-HUB Technopole, perché il modello pone l’accento sulle interrogazioni riguardo alla capacità delle politiche People di generare attrazione, permanenza e performance nei team, nelle spin-off e nelle venture. Nella transizione dal marketing mix tradizionale alle 7P e alle 32P, People diventa parte dell’offerta: non solo chi eroga un servizio, ma chi costruisce fiducia, reputazione, apprendimento organizzativo e capacità imprenditoriale.

Ad oggi la bibliografia esistente sostiene con diverse accezioni i riferimenti a People: Kotler e Keller collegano capitale umano e proposta di valore; Grönroos evidenzia il ruolo delle persone nella qualità dei servizi; Kaplan e Norton offrono una logica di misurazione tramite Balanced Scorecard; Teece collega People e dynamic capabilities; Deming richiama miglioramento continuo e riduzione dei costi di non-qualità; Doerr propone gli OKR come meccanismo di allineamento tra obiettivi, team e risultati.

2. People come infrastruttura competitiva dell’ecosistema

Per rispondere alla domanda iniziale occorre superare una visione amministrativa delle politiche HR. In un Academy-HUB, le persone sono nodi di una rete di valore che connette studenti, alumni, ricercatori, founder, imprese, investitori, istituzioni e comunità territoriali. L’attrattività del talento dipende dalla credibilità dell’ecosistema: qualità scientifica, infrastrutture, reputazione, partnership, servizi di accompagnamento e prospettive occupazionali.

Rimanendo nel nostro ecositema imprenditoriale Italia-Regione Lombardia – Milano, i dati Politecnico sulla sola realtà di Milano mostrano il valore della massa critica: 49.395 studenti, 2.240 dottorandi e quasi diecimila studenti internazionali; i laureati magistrali italiani 2023 risultano occupati al 97% a un anno dal titolo. Sul trasferimento tecnologico, sono riportate 119 società spin-off costituite e accreditate dal 2000, di cui 87 attive, e 3.408 brevetti. Tali numeri non sono assunti come modello da replicare meccanicamente, ma come prova dell’effetto ecosistema: dove convivono competenze, reti, reputazione e infrastrutture, la People strategy diventa fattore di vantaggio competitivo.

3. Leve operative per attrazione, permanenza e performance

Le politiche di attrazione devono rendere l’Academy-HUB riconoscibile come luogo di crescita professionale, impatto sociale e sperimentazione imprenditoriale. Sono centrali: una Employee Value Proposition fondata su apprendimento, autonomia e accesso a reti qualificate; programmi rivolti a giovani, donne in STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics) profili internazionali e ricercatori con propensione imprenditoriale; orientamento e pre-incubazione; comunicazione mission-driven con proof point verificabili, quali placement, casi di spin-off, partnership industriali e indicatori di inclusione.

La permanenza dipende invece da benessere, riconoscimento e traiettorie di crescita. Il welfare di hub dovrebbe includere flessibilità organizzativa, supporto al work-life balance, accesso a spazi e laboratori, formazione continua e meccanismi di ascolto. Nei percorsi venture, la mentorship deve essere strutturata: tutor scientifici, mentor industriali, alumni entrepreneur e advisor finanziari accompagnano i team su strategia, mercato, finanza, governance, proprietà intellettuale e leadership. In questo modo la retention non misura solo la permanenza contrattuale, ma anche la continuità di relazione con l’ecosistema.

Dimensione	Politiche People	Indicatori essenziali
Attrazione	EVP, employer branding, scouting inclusivo, pre-incubazione	Talent pipeline, candidature qualificate, conversione
Permanenza	Welfare di hub, mentoring, community alumni, percorsi giovani	Retention 12 mesi, NPS, completion rate
Performance	Leadership inclusiva, OKR, team formation, advisory board	Traction venture, qualità lavoro, ricavi/investimenti

La performance richiede integrazione tra competenze scientifiche, manageriali e commerciali. Le politiche People devono promuovere leadership distribuita, chiarezza degli obiettivi, sicurezza psicologica, inclusione e accountability. La Diversity & Inclusion Policy non è soltanto un presidio etico: è una leva competitiva, perché team più diversi leggono meglio bisogni sociali e industriali, rafforzano la reputazione e aumentano l’attrattività verso capitali orientati a criteri ESG. In particolare, leadership femminile nei percorsi STEM e trasformazione dei giovani da profili precari a imprenditori o professionisti qualificati costituiscono due assi di impatto occupazionale.

4. Collegamento con Innovation District e implicazioni per spin-off/venture

L’analisi del modello Academy-HUB Technopole – Innovation District rafforza questa interpretazione. Il modello nel proof of concept – “Innovation District” – si definisce come distretto urbano orientato a benessere collettivo, sostenibilità e inclusione sociale, con l’obiettivo di creare un ecosistema di scambio tra aziende private e pubbliche, acceleratori, startup, terzo settore, luoghi di creatività e servizi. Il nuovo campus scientifico evidenzia inoltre la centralità di ESG nello scenario economico – sociale in un’interpretazione micro e macroeconomica, education, imprenditorialità sociale e monitoraggio degli impatti nelle iniziative di investimento. Questo quadro conferma che la People strategy deve essere collegata a infrastrutture fisiche, reti di collaborazione e metriche di impatto.

Per le spin-off e le venture, le politiche People agiscono sulla sopravvivenza e sulla scalabilità. Le imprese early-stage soffrono spesso di ruoli non chiari, dipendenza dai founder, conflitti decisionali, carenza di competenze commerciali e difficoltà di retention. L’Academy-HUB può ridurre tali rischi offrendo un operating model minimo: patti di team, definizione dei ruoli, advisory board, supporto HR, formazione imprenditoriale, metriche di traction e connessione con investitori. L’obiettivo non è solo creare nuove imprese, ma generare lavoro stabile, competenze trasferibili e valore territoriale.

5. Modello di misurazione e governance People

La progettazione delle politiche People richiede una governance del dato coerente con il disegno metodologico mixed-method di ogni Piano di ricerca che è integrato nel modello Academy-HUB Technopole – “Innovation District” -. La componente qualitativa – interviste a founder, management, imprese, investitori e istituzioni – permette di comprendere motivazioni, barriere e dinamiche di appartenenza. La componente quantitativa – survey, dati HR, funnel di candidatura, NPS (Net Promotore Score), completion rate, tracking di placement e metriche economico-finanziarie – consente invece di verificare se le politiche producono effetti osservabili. La triangolazione evita il rischio di una narrativa di impatto non supportata da evidenze e trasforma la People strategy in un sistema di apprendimento continuo.

Sul piano manageriale, la governance dovrebbe prevedere uno steering mensile con Direzione, PMO, HR, Marketing, Operations e Finance, un comitato tecnico-scientifico per la validazione dei risultati e una dashboard di KPI condivisa. I principali rischi riguardano dati incompleti, bias di campione, iniziative di welfare non collegate alla performance e comunicazione reputazionale priva di proof point. Le mitigazioni sono: protocolli di raccolta dati, audit a campione, OKR trimestrali, responsabilità RACI e revisione periodica del funnel talenti-venture-occupazione. In questo modo, People diventa una politica misurabile e non un semplice enunciato valoriale.

6. Implicazioni manageriali e agenda di implementazione

Una prima implicazione riguarda l’allineamento tra attrazione e permanenza. Promettere opportunità di crescita senza costruire percorsi, mentoring e spazi di autonomia produce aspettative disattese e aumenta il turnover. Una seconda implicazione riguarda la composizione dei team: le venture ad alto contenuto tecnico devono essere accompagnate nella costruzione di competenze commerciali, finanziarie e relazionali. Una terza implicazione riguarda la reputazione: il racconto dell’impatto deve essere sostenuto da indicatori di occupazione, qualità del lavoro, diversità e risultati imprenditoriali. Una quarta implicazione riguarda il capitale relazionale: alumni, mentor, imprese partner e investitori non sono interlocutori esterni, ma parti della People infrastructure.

L’agenda operativa può essere articolata in tre fasi. Nel breve periodo occorre mappare competenze, bisogni e gap dei team, definendo una EVP e un set minimo di KPI. Nel medio periodo bisogna attivare programmi di mentorship, community alumni, welfare di hub e policy di inclusione con target misurabili. Nel lungo periodo si deve consolidare un sistema di venture support capace di accompagnare la crescita: advisory board, accesso a capitale, connessione industriale, supporto HR e monitoraggio dell’impatto. La qualità dell’ecosistema sarà misurabile nella capacità di generare non solo nuove iniziative imprenditoriali, ma occupazione stabile, competenze trasferibili e leadership responsabile.

7. Conclusioni

La risposta alla domanda iniziale permette una sintesi che può essere studiata quale tesi: le politiche People aumentano attrazione, permanenza e performance quando sono progettate come sistema e non come iniziative isolate. Le leve decisive sono employer branding fondato su evidenze, welfare di hub, mentorship strutturata, percorsi giovani, leadership inclusiva, diversity policy, community alumni e misurazione tramite KPI. In tal modo, People diventa la “P” che oggi collega ESG marketing, management, sostenibilità economico-finanziaria e impatto occupazionale. Per l’Academy-HUB Technopole – “Innovation District” -, investire su People significa costruire la principale infrastruttura competitiva dell’ecosistema: una rete di talenti capace di apprendere, restare, innovare e generare nuove venture.

Milano 27 Marzo 2026

Prof. Sergio Jandolo

Dipartimento di Scienze Economiche – Università AUGE

Riferimenti essenziali e sitografia

Deming, W.E., Out of the Crisis, MIT Press; Doerr, J., Measure What Matters, Portfolio/Penguin; Grönroos, C., Service Management and Marketing, Wiley; Kaplan, R.S. e Norton, D.P., The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press; Kotler, P. e Keller, K.L., Marketing Management, Pearson; Porter, M.E., Competitive Strategy, Free Press; Teece, D.J., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Oxford University Press.

Fonti web: Politecnico di Milano, I numeri del Politecnico, https://www.polimi.it/il-politecnico/i-nostri-numeri; Tiresia – Politecnico di Milano, MIND e il nuovo campus scientifico UniMi, https://www.tiresia.polimi.it/mind-e-il-nuovo-campus-scientifico-unimi-tiresia-advisor-scientifico-per-il-fondo-equiter-infrastructure-ii/; MIND Milano Innovation District, https://www.mindmilano.it/; OECD, European Commission Digital Strategy, McKinsey Future of Work, Harvard Business Review.