L’ipotesi interpretativa è che tale convergenza tra marketing di prodotto e marketing sociale non rappresenti una semplice integrazione comunicativa, ma un modello strategico capace di trasformare il marketing in leva di sviluppo organizzativo, territoriale e occupazionale integrando il Modello Terzo Settore nel tessuto produttivo. Nel contesto dell’economia digitale e della transizione delle competenze, il prodotto non può essere inteso solo come bene, servizio, corso o tecnologia, ma come soluzione ad alto valore sociale, orientata alla generazione di competenze, inclusione, occupazione stabile e sostenibilità economico-finanziaria. Il marketing sociale, a sua volta, consente di collocare la proposta di valore entro una logica di bene pubblico, reputazione e impatto misurabile.
Si assume come obiettivo strategico la crescita dell’occupazione, non solo in termini quantitativi, ma anche qualitativi.
L’occupazione, in tale prospettiva, non è un risultato accessorio delle attività formative, imprenditoriali o tecnologiche, bensì il centro del modello di governance e go-to-market.
L’ipotesi che si studi consente quindi di interrogare il rapporto tra due dimensioni tradizionalmente considerate distinte: da un lato il marketing di prodotto, orientato alla costruzione, posizionamento e vendita di un’offerta; dall’altro il marketing sociale, orientato alla produzione di valore collettivo, cambiamento comportamentale e impatto sociale.
Questa convergenza diventa particolarmente rilevante perché l’offerta non coincide con un prodotto isolato. Essa comprende formazione, trasferimento tecnologico, servizi corporate, laboratori, percorsi di mentorship, spin-off, partnership e iniziative di inclusione. Il “prodotto” è quindi un ecosistema che connette imprese, giovani, donne, istituzioni, investitori e territori. In tale quadro, la creazione di lavoro deriva dalla capacità di tradurre il bisogno del mercato in percorsi formativi, imprenditoriali e professionali coerenti con le competenze richieste dall’economia contemporanea.
La letteratura classica di marketing, da Kotler e Keller a Grönroos, interpreta il marketing come processo di creazione, comunicazione e trasferimento di valore. Tuttavia, in un’economia caratterizzata da trasformazione digitale, transizione ecologica, instabilità del lavoro e crescente domanda di competenze, il valore non può più essere misurato solo in termini di quota di mercato, ricavi o soddisfazione del cliente. Esso deve includere anche la capacità dell’organizzazione di generare capitale umano, coesione sociale e occupazione di qualità.
Le 4P della letteratura classica vengono rilette in chiave occupazionale. Il Product non è semplicemente un corso o un brevetto, ma una soluzione a un bisogno industriale e sociale. Il Price non riguarda solo il prezzo di accesso al servizio, ma anche la valorizzazione delle competenze e la sostenibilità salariale. Il Place coincide con l’HUB come piattaforma fisica e digitale di matching tra domanda e offerta di lavoro. La Promotion diventa narrazione mission-driven, sostenuta da evidenze misurabili di impatto. Con l’estensione alle 7P, la dimensione People assume un ruolo decisivo: talento, inclusione, leadership, community e alumni diventano fattori produttivi e reputazionali. Infine, nella logica delle 32P, l’organizzazione è letta come ecosistema complesso, in cui Purpose, People, Processes, Public Opinion e Presence globale concorrono alla creazione di valore economico e sociale.
Questa impostazione dialoga con la teoria delle dynamic capabilities di Teece, secondo cui il vantaggio competitivo dipende dalla capacità dell’organizzazione di percepire i cambiamenti, cogliere opportunità e riconfigurare risorse; tale capacità si manifesta nel saper trasformare trend occupazionali, fabbisogni di competenze e bisogni sociali in offerte formative e imprenditoriali capaci di generare lavoro.
La convergenza tra marketing di prodotto e marketing sociale influenza la creazione di lavoro attraverso almeno tre meccanismi.
Il primo è il riallineamento tra offerta e fabbisogni reali del mercato. Quando il prodotto è progettato a partire da bisogni industriali, sociali e territoriali, esso riduce la distanza tra formazione e occupazione. Il corso, il laboratorio o il programma di mentorship non sono più prodotti standardizzati, ma dispositivi di transizione verso il lavoro. Ciò consente di aumentare la probabilità che i partecipanti sviluppino competenze effettivamente richieste dalle imprese, migliorando il placement, la retention e la stabilità contrattuale.
Il secondo meccanismo riguarda la reputazione e la fiducia. Il marketing sociale rafforza la legittimità dell’imprenditoria del Terzo Settore perché collega la proposta di valore a finalità collettive: inclusione, occupazione giovanile, leadership femminile, riduzione dei divari STEM (Science-Technology-Engineering-Mathematics), sviluppo territoriale. In questo senso, il purpose non è solo comunicazione, ma criterio di progettazione dell’offerta. Un’organizzazione percepita come credibile, misurabile e socialmente orientata attrae più facilmente talenti, imprese partner, investitori etici e istituzioni. L’effetto occupazionale nasce quindi anche dalla capacità reputazionale di ampliare la rete degli stakeholder.
Il terzo meccanismo è la trasformazione della domanda in ecosistema. Il marketing di prodotto intercetta bisogni specifici: formazione, innovazione, competenze digitali, servizi corporate. Il marketing sociale amplia tali bisogni in una visione sistemica: lavoro dignitoso, inclusione, mobilità sociale, sostenibilità. La convergenza delle due dimensioni permette di costruire filiere occupazionali: orientamento, formazione, certificazione delle competenze, inserimento lavorativo, accompagnamento imprenditoriale, sviluppo di spin-off e monitoraggio degli outcome attraverso HUB interdisciplinari.
Milano 9 Aprile 2026
Prof. Sergio Jandolo
Dipartimento di Scienze Economiche – Università AUGE
Riferimenti bibliografici e sitografia
Deming, W. E., Out of the Crisis, MIT Press. Doerr, J., Measure What Matters, Portfolio/Penguin. Grönroos, C., Service Management and Marketing, Wiley.
Kaplan, R. S., Norton, D. P., The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press. Kotler, P., Keller, K. L., Marketing Management, Pearson.
Porter, M. E., Competitive Strategy, Free Press.
Teece, D. J., Dynamic Capabilities and Strategic Management, Oxford University Press.
Sitografia di riferimento
European Commission, State of the Digital Decade 2025 Report.
Harvard Business Review, contributi su social purpose, brand trust e marketing sociale.
McKinsey & Company, contributi su future of work, competenze digitali e upskilling. OECD, Skills Outlook 2025 e risorse su lavoro, competenze e trasformazione digitale.
